Texto de Jo Freeman

Um movimento social é um fenômeno muito complexo e pouco compreendido [1]. Envolve várias misturas de ingredientes espontâneos e estruturados, visando alguma combinação de mudança pessoal e/ou institucional. Assim, muitas vezes é difícil desvendar os fatores salientes que determinam seu caráter e a natureza de suas atividades.

Em grande parte da literatura sociológica, uma organização de movimentos sociais é frequentemente confundida com o próprio movimento social. Assim, a orientação, os objetivos e até o sucesso do movimento são julgados pelos da organização. Isso geralmente leva a avaliações erradas. Embora exista certamente uma relação entre os dois, é imperfeita, mutável com o tempo, e a inevitável concentração de um estudo sobre uma organização de movimento não deve ser confundida com uma análise minuciosa do próprio movimento. [2] Consequentemente, o estudo de a organização de um movimento não é necessariamente o estudo de sua estrutura. Toda coletividade tem uma estrutura; nem toda coletividade tem organizações. Os movimentos sociais geralmente têm estruturas informais e organizações formais. [3]

Ao contrário das organizações comuns, as organizações de movimentos estão operando para mudar a sociedade na qual se originam, não se adaptando às suas necessidades. Assim, seu ambiente é frequentemente hostil e cria pressões organizacionais desconhecidas para grupos menos ameaçadores. Em segundo lugar, sua base de recursos é diferente. Os números, os tipos e o comprometimento de seus apoiadores são tudo o que, em última instância, tem que confiar. Outras organizações, especialmente as voluntárias, também confiam nesses fatores, mas raramente de maneira tão completa.

A falta de legitimidade de uma organização de um movimento social e sua dependência do tipo de compromisso da sua base social inevitavelmente a tornam muito mais uma criatura de seu ambiente do que uma organização tradicional. Esse ambiente é duplo, consistindo tanto da sociedade em geral quanto dos partidários do movimento em particular, e muitas vezes é inconsistente em suas demandas. [4]

No entanto, uma organização de movimento social não é apenas uma criatura de seu ambiente; tem sua própria dinâmica interna, seus próprios valores e suas próprias estruturas. E, como a maioria das organizações, não é a-histórica. A maneira como uma organização é estruturada no começo “carrega os dados” não apenas por seus objetivos, mas também por sua estratégia de como alcançá-los. Assim, é preciso olhar para o processo de crescimento e mudança de uma organização de movimentos sociais como o resultado de três grandes influências:

  1. os valores e normas herdadas dos criadores e as maneiras pelas quais estes moldam o desenvolvimento futuro do movimento;
  2. a dinâmica interna da organização e os diferentes subgrupos dentro dela; e
  3. os efeitos e a estrutura ambiental das oportunidades de ação disponíveis.

Embora o movimento de libertação das mulheres hoje se manifeste em uma variedade quase infinita de grupos, estilos e organizações, sua estrutura geral reflete o fato de que tinha duas origens distintas, gerando dois estilos diferentes de organização e orientação. A primeira origem pode ser datada da formação da Organização Nacional para as Mulheres (NOW) em 1966 por mulheres associadas às Comissões Presidenciais e Estaduais sobre o Estatuto da Mulher. A segunda origem foi do outro lado do hiato de geração, por mulheres jovens — geralmente não-estudantes — envolvidas nos movimentos de direitos civis e jovens da última década.

Os dois ramos resultantes são estruturados de maneiras distintas. O que eu chamo de ramo mais antigo do movimento (porque começou primeiro) possui várias proeminentes e numerosas organizações centrais menores. A estrutura de grupos como NOW, Women’s Equity Action League (WEAL — Liga de Ação das Mulheres pela Equidade), Federally Employed Women (FEW — Mulheres Servidoras Federais) e cerca de 50 diferentes organizações e grupos de mulheres profissionais tendem a ser tradicionalmente formais, geralmente contendo núcleos locais e corpos diretores nacionais com representantes eleitas, conselhos de diretoras, estatutos e outras armadilhas do processo democrático. Tudo começou como organizações nacionais topo-base sem uma base de massas. Alguns desenvolveram posteriormente uma base de massa, alguns ainda não o fizeram e outros não o querem.

A estrutura do ramo mais novo, por outro lado, pode ser melhor vista como uma rede reticulada, segmentada e reticulada de grupos autônomos. [5] Sua unidade básica é o pequeno grupo de cinco a trinta mulheres unidas por uma rede muitas vezes tênue de contatos pessoais e publicações feministas. Esses grupos têm várias funções, mas um estilo muito consistente. Suas características comuns são uma falta consciente de organização formal, uma ênfase na participação de todos, um compartilhamento de tarefas e a exclusão dos homens. Os milhares de núcleos irmãos em todo o país são praticamente independentes uns dos outros, ligados apenas por numerosas publicações, correspondência pessoal e viajantes transnacionais. Eles se formam e se dissolvem a tal velocidade que ninguém consegue rastreá-los.

Com o tempo e o crescimento, as redes de comunicação informais foram estratificadas parcialmente em linhas funcionais, de modo que dentro de uma única cidade as participantes de, vamos dizer, uma clínica de saúde feminista saberão menos sobre os diferentes grupos em sua própria área do que sobre outras clínicas de saúde de diferentes cidades. Algumas cidades, principalmente as menores, têm um comitê de coordenação que tenta manter a comunicação entre os grupos locais e canalizar as recém-chegadas para os grupos apropriados, mas nenhum desses comitês exerce qualquer poder sobre as atividades, menos ainda nas ideias, de qualquer um dos grupos que serve.

Essa falta consciente de hierarquia significa que os grupos compartilham uma cultura comum, mas são politicamente autônomos. Mesmo dentro dos grupos, os limites da autoridade e o processo de tomada de decisão são geralmente difusos e difíceis de discernir. Os grupos não são puramente democráticos, e geralmente há uma estrutura de poder, mas é apenas evidente ocasionalmente com eleições, votações e designações autoritativas. Em vez disso, a maioria dos grupos nesse ramo do movimento adotou informalmente uma política geral de “falta de estrutura”.

É um erro comum tentar colocar os dois ramos no espectro tradicional esquerda-direita. Os termos “reformista” e “radical” pelos quais eles são tão frequentemente designados são convenientes e se encaixam em nossas noções pré-concebidas sobre a natureza da organização política, mas não nos dizem nada de relevante.

Se uma tipografia ideológica [6] fosse possível, mostraria consistência mínima com qualquer outra característica. Alguns grupos frequentemente chamados de “reformistas” têm uma plataforma que mudaria tão completamente a nossa sociedade que seria irreconhecível. Outros grupos chamados “radicais” concentram-se nas preocupações femininas tradicionais de amor, sexo, filhos e relações interpessoais (embora com visões não-tradicionais). A divisão mais típica do trabalho, ironicamente, é que aqueles grupos rotulados como “radicais” se dedicam principalmente ao trabalho educacional, enquanto os chamados “reformistas” são os ativistas.

Como os dois ramos estão preocupados com os mesmos problemas, a comparação da organização pode ser separada de um exame de ideologia. No entanto, eles desenvolveram ênfases radicalmente diferentes e estratégias diferentes.

Essas diferenças podem ser explicadas menos pelas diferenças no que acreditam do que pelas diferenças na estrutura. O movimento começou sem uma ideologia e ainda tem apenas os rudimentos de uma. A ideologia feminista desempenhou um papel insignificante no desenvolvimento de suas estruturas e estratégias, embora as ideias não-feministas tenham sido adaptadas do contexto político no qual cada ramo cresceu, o que afetou seu estilo organizacional. As diferentes estratégias de cada ramo não foram governadas por diferentes ideologias, mas por diferentes estruturas; é a estrutura que determina quais tipos de atividades são viáveis ​​e quais explicam com mais precisão como vários grupos direcionaram suas energias.

Em geral, o estilo e a organização diferentes dos dois ramos foram em grande parte derivados da educação política e experiências distintas de cada grupo de iniciadoras. As mulheres do ramo mais velho foram treinadas e usaram as formas tradicionais de ação política, enquanto o ramo mais jovem herdou a atitude relaxada, flexível e orientada para as pessoas dos movimentos de jovens e estudantes. As estruturas resultantes que envolveram cada um dos ramos colocaram diferentes problemas e possibilidades. As diferenças são frequentemente percebidas como conflitantes, mas é sua complementaridade essencial que tem sido uma força do movimento.

A Organização Nacional pelas Mulheres (NOW)

Dentro do movimento de libertação das mulheres, a Organização Nacional pelas Mulheres é a maior e mais proeminente organização. Como tal, é merecedora de estudo especial. Quando a NOW foi criada em 1966, parecia haver previsão mínima sobre sua direção futura. Foi concebida como uma organização de ação nacional, no entanto, era pouco mais que uma superestrutura concentrada na Costa Leste, cujos membros continham poucas ativistas e menos organizadoras ainda. Na reunião organizadora em Washington, uma declaração de propósito e uma estrutura nacional foram elaboradas. Mas estes contaram mais sobre a natureza de suas raízes do que sobre o seu futuro. As mulheres e homens que formaram o NOW conheciam as instituições legais, políticas e de mídia de nosso país; eles não eram orientados para a construção de uma organização de movimento social.

Apesar de muita conversa sobre a formação de núcleos e a percepção de que a organização local aumentaria a influência nacional, faltavam-lhe agora os recursos, o conhecimento e, na realidade, o interesse, para direcionar seus esforços nessa direção. Não se considerava uma organização tradicional, mas, pelo menos inicialmente, só poderia funcionar dentro dos limites da tradicional atividade de pressão em grupo.

É instrutivo contrastar as fundadoras da NOW com aquelas de outra organização do movimento social iniciada na mesma época — a National Welfare Rights Organization. A maioria das iniciadoras da NWRO era ativa no movimento pelos direitos civis; elas eram pessoas experientes no movimento. Elas sentiram que o estilo organizacional desse movimento tinha sido um erro que elas não queriam repetir.

Comentou uma organizadora da NWRO:

O movimento pelos direitos civis foi derrubado porque não tinha uma base de massas e porque tinha que depender de captação de recursos liberais. O movimento não tinha uma base de membros real, apenas quadros pequenos e dispersos de ativistas. O gueto nunca esteve realmente envolvido no CORE e em grupos como esse. A filosofia desses grupos foi a ação total. Eles não tinham base nem participação das próprias pessoas.

Consequentemente, o NWRO concentrou suas energias na formação de grupos de membros locais e rapidamente desenvolveu um programa de atividades locais e nacionais. Mesmo que os recursos materiais de suas participantes fossem consideravelmente mais baixos que os da NOW, era muito mais eficaz. Suas organizadoras entenderam a natureza daquilo com o que estavam trabalhando — um movimento social — e como mobilizar seu recurso mais valioso — as pessoas.

No entanto, a conceituação da NOW criou o potencial para o desenvolvimento em uma variedade de direções, e apenas o tempo e as circunstâncias poderiam ditar em qual delas seguiria. A declaração fundadora de propósito articulou uma filosofia geral de igualdade e justiça sob a lei, ao invés de áreas específicas de ação.

“…Não é mais necessário nem possível que as mulheres dediquem a maior parte de suas vidas à criação dos filhos; no entanto, a gravidez e a criação, que continuam sendo a parte mais importante da vida da maioria das mulheres, ainda são usadas para justificar a proibição das mulheres de igual participação econômica e profissional e avanço… acreditamos que uma verdadeira parceria entre os sexos exige um conceito diferente do casamento, uma partilha equitativa das responsabilidades do lar e dos filhos, e do peso económico do seu apoio… Somos (…) opostas a todas as políticas e práticas — na igreja, estado, colégio, fábrica ou escritório — que, sob o disfarce de proteção, não apenas negam as oportunidades, mas também estimulam nas mulheres o autodesabono, a dependência e a evasão de responsabilidade, minam sua confiança em suas próprias habilidades e estimulam o desprezo pelas mulheres.”

A declaração também enfatizou que “os problemas das mulheres estão ligados a muitas questões mais amplas de justiça social; sua solução exigirá ação conjunta de muitos grupos”. Para investigar a necessidade de ações específicas, foram criadas sete forças-tarefa: a discriminação contra a mulher no emprego; educação; religião; a família; imagem das mulheres nos meios de comunicação de massa; direitos políticos e responsabilidades das mulheres; e os problemas das mulheres pobres. Para lidar com as necessidades administrativas da NOW, a sede foi transferida de sua localização temporária no Centro de Educação Continuada da Universidade de Wisconsin para Detroit, onde era dirigida por Caroline Davis, fora do escritório do Comitê de Mulheres do Sindicato dos Trabalhadores da Indústria Automobilística.

As atividades da NOW para os próximos três anos refletiram suas origens limitadas mais do que seus objetivos amplos. Formada como “um NAACP para mulheres”, os esforços iniciais da NOW visavam a mudanças convincentes nas interpretações do Título VII8 do EEOC e no patrocínio de casos judiciais. Elas também foram bem sucedidas em gerar cobertura de mídia sobre os seus esforços. Essas funções eram compatíveis com uma estrutura nacional e refletiam o contexto político e de comunicação das primeiras participantes.

No entanto, essa estrutura dificultou o desenvolvimento organizacional. A NOW sofreu três divisões entre 1967 e 1968. Como a única organização de ação preocupada com os direitos das mulheres, atraiu muitos tipos diferentes de pessoas com muitos pontos de vista diferentes sobre onde e como proceder. Com apenas uma estrutura nacional e, nesse ponto, sem base, era difícil para as indivíduos perseguir suas preocupações particulares em nível local; elas tiveram que persuadir toda a organização a apoiá-las. Dada a estrutura de cima para baixo da NOW e os recursos limitados, isto colocou limites severos à diversidade e, por sua vez, severos esforços na organização.

Dificuldades adicionais foram criadas pela falta de organizadoras para desenvolver novos núcleos e pela falta de um programa no qual elas pudessem se encaixar nas atividades locais. Nos primeiros três anos, o núcleo de Nova York representava mais da metade das membros nacionais. Foi o mais ativo e mais conhecido. Para muitas mulheres, o núcleo de Nova York era a NOW. Núcleos em outras cidades passaram por muitos falsos começos, formando-se e depois colapsando em confusão e inatividade. Ao contrário do núcleo de Nova York, que mal tinha acesso fácil à mídia nacional e a muitas pessoas habilitadas a usá-la, os outros núcleos tiveram dificuldade em desenvolver programas que não dependiam da mídia. Uma vez que o programa nacional estava quase exclusivamente engajado no apoio a casos legais ou lobby federal, os núcleos regionais também não se encaixavam facilmente nesse programa.

Embora as fundadoras da NOW tivessem muita experiência em mídia, elas sabiam pouco sobre organização. Elas podiam criar uma aparência de atividade, mas não sabiam como organizar a substância dela. Assim, a NOW costumava parecer maior do que era. O desenvolvimento dos núcleos teve que esperar que a mídia nacional atraísse mulheres para a organização ou a considerável mobilidade física das mulheres contemporâneas para trazer as proponentes para um novo território.

No final de 1969, a NOW começou a tentar formar ligações com o ramo mais jovem do movimento. Em novembro de 1969, o primeiro congresso para unir as mulheres foi realizado em Nova York e vários outros foram realizados em outro lugar durante o ano seguinte. Eles foram em grande parte mal sucedidos. Carregados de discórdia, calúnia e xingamentos, não resultaram em nenhuma organização abrangente para falar pelos interesses de todas as feministas.

Mas esse mesmo fracasso deu algum sucesso à medida que feministas de ambos os ramos — particularmente a NOW — começaram a perceber que um movimento diverso poderia ser mais valioso do que um movimento unido. A multidão de diferentes grupos alcançou diferentes tipos de mulheres, serviu diferentes funções dentro do movimento e apresentou uma grande variedade de ideias feministas.

Embora tenham dificultado a ação coordenada, permitiram que as mulheres se relacionassem com o movimento da maneira mais apropriada às suas vidas. A fissão começou a parecer criativa, pois ampliou o alcance do movimento sem enfraquecer seu impacto. Os grupos concordaram em discordar e trabalhar juntos, sempre que possível.

À medida que os vários grupos feministas se tornaram mais tolerantes um com o outro, eles também se tornaram mais cooperativos e hoje a maior parte da amarga inimizade dos primeiros anos já foi esquecida. Os laços entre os grupos aumentaram e se fortaleceram e as mulheres que são membros dos grupos de ramos da NOW e mais jovens não são mais vistas com desconfiança por qualquer uma delas.

O ponto de “decolagem” do movimento de libertação das mulheres foi a Greve de 26 de agosto de 1970 para comemorar o 50º aniversário da 19ª Emenda. Foi a primeira vez que o poder potencial do movimento tornou-se publicamente aparente; o grande número de pessoas que acabou chocando a todos — incluindo as organizadoras. A greve inchou as fileiras da NOW e de outros grupos tremendamente. Os núcleos geralmente se expandiam de 50% a 70%. As novas membros tendiam a ser mais jovens que as originais e menos propensas a serem profissionais ou mesmo empregadas. Muitas eram donas de casa, preocupadas com o vazio de suas próprias vidas e preocupadas com a possibilidade de que o mesmo destino recaísse sobre suas filhas. Essas mulheres preferiam unir-se a NOW que a um grupo de libertação feminina, em parte porque era mais fácil encontrar a NOW do que os pequenos grupos amorfos e em parte porque parecia mais respeitável.

Essas novas membros trouxeram consigo diferentes interesses e diferentes problemas para a organização. Elas estavam menos interessados ​​em trabalhar na discriminação no trabalho e mais em projetos como a imagem da mídia sobre as mulheres e a representação de estereótipos de papéis sexuais em livros infantis. Vários grupos locais eventualmente se engajaram em grandes análises de estereótipos — embora tenham sido menos bem sucedidos em pressionar por mudanças nas imagens sexistas do que em apontar sua existência. Elas também trouxeram a necessidade de explorar o significado do feminismo para suas vidas pessoais e relacionamentos pessoais. Para o desprezo das membros mais antigos, que viam a discussão pessoal como um desvio desnecessário, elas queriam iniciar grupos de troca.

Assim, foi com grande relutância que muitos dos núcleos da NOW se prepararam para “atender” às necessidades de suas membros mais recentes. A ideia de “conscientização” como uma atividade significativa era contrária à imagem da NOW de si mesma como uma organização de ação. No entanto, a NOW acabou se convencendo de seu valor e hoje muitos núcleos institucionalizaram a conscientização em cursos de dez e quinze semanas com tópicos de discussão específicos.

A maioria dessas novas membros não tinha experiência anterior em organizações políticas ou voluntárias. Assim, à medida que a expansão do NOW aumentava suas fileiras, reduzia proporcionalmente sua parcela de pessoal treinado — em particular pessoas que tinham algum conhecimento dos problemas de administrar grandes organizações. Como regra geral, o grupo de ativistas em um núcleo da NOW nunca chega muito além das 50, independentemente do tamanho da associação; e esse ponto geralmente é alcançado quando o número de membros da seção atinge de 200 a 300. Posteriormente, quanto maior o núcleo, maior a proporção de seu tempo, energia e finanças para a administração, e menos para a ação.

Entre 1967 e 1974, a NOW passou de 14 núcleos para mais de 300; de 1000 para mais de 40000 membros. À medida que crescia, os núcleos individuais começaram a parecer cada vez mais isolados. Os problemas de comunicação, finanças e coesão eram evidentes tanto a nível local como nacional, e nenhum dos dois sentia que o outro era extremamente sensível às suas necessidades. Os problemas são apenas parcialmente devido ao tamanho, como atesta o funcionamento mais suave de muitas organizações maiores. A falta de experiência, a impaciência em se engajar na ação, a escassez de recursos, a duplicação de esforços, a comunicação intraorganizacional inadequada e a falta de uma equipe administrativa agregam dificuldades.

A NOW começou como uma estrutura nacional e em muitos aspectos permanece como uma. Tem três sedes nacionais — administrativa em Chicago, relações públicas em Nova York e legislativa em Washington — que geralmente funcionam de forma bastante independente dos núcleos locais. Os núcleos locais, por sua vez, funcionam autonomamente uns dos outros. O que ainda não foi desenvolvido adequadamente é um conjunto de estruturas de nível médio para conectar os esforços nacionais com os locais. Tais esforços foram feitos, no entanto, com a criação de diretoras regionais e cerca de trinta forças-tarefa nacionais que tentam coordenar os esforços locais para que projetos individuais possam combinar um impulso nacional com instrumentação em nível local.

Apesar desses problemas, a NOW continua a funcionar muito bem porque suas membros compensam suas deficiências organizacionais. As indivíduos criaram extensos “kits” sobre como formar núcleos, preencher reclamações de discriminação, pressionar a mídia e os publicitários a mudar suas imagens sexistas de mulheres, fazer lobby e até mesmo escrever cartas eficazes. Os boletins informativos locais informam sobre atividades nacionais ao estabelecer intercâmbios com publicações semelhantes. E muitas autoridades locais e nacionais dedicam muito tempo e dinheiro às atividades da NOW. O entusiasmo individual substitui a eficiência organizacional.

A NOW e as outras organizações de sucursais mais antigas estão prosperando neste ponto porque aprenderam a usar efetivamente as ferramentas institucionais que nossa sociedade fornece para a mudança social e política. No entanto, esses grupos também são limitados por essas ferramentas às arenas bastante estreitas dentro das quais são projetados para operar. A natureza dessas arenas e as habilidades específicas que elas exigem para a participação já limitam tanto o tipo de mulheres que podem efetivamente trabalhar em grupos de antigos ramos quanto as atividades que podem empreender.

No entanto, as mulheres dentro da NOW não limitaram o desenvolvimento de suas ideas, como visto pela expansão gradual da NOW das suas preocupações de questões estritamente legais e econômicas para as sociais também. Essa expansão foi pré-ordenada na ampla Declaração de Princípios com a qual a NOW começou, mas foi fortemente estimulada pela associação da NOW com o restante do movimento. Como as membros da NOW sempre tiveram uma orientação liberal, foram muito suscetíveis à influência do ramo mais jovem do movimento.

Nos últimos dois anos, muitas feministas do ramo mais jovem superaram seu preconceito inicial contra a NOW e se tornaram membros. Isto é em parte devido a problemas dentro desse ramo do movimento, discutido abaixo, o que dificultou muito a ação política dentro dele. A NOW era muitas vezes a única organização de ação feminista disponível, mesmo que sua imagem fosse um pouco conservadora. Também, como é frequentemente o caso em outras situações, um maior contato entre os dois ramos aumentou a familiaridade e, por sua vez, diminuiu o preconceito. As feministas radicais começaram a ver a NOW como “pragmática” em vez de “reformista” e, portanto, aceitável como uma arena concomitante de atividades, juntamente com suas outras atividades “radicais”. A NOW estava ok no lugar que ocupava.

Consequentemente, a NOW passou, com o tempo, de ser a principal organização do ramo mais antigo para a principal organização feminista. Tornou-se um grupo muito abrangente para todos os tipos de feministas, mesmo aquelas cuja lealdade primária reside em outro lugar. A resultante sobreposição de membros trouxe para a NOW novas ideias e novos conflitos.

Os núcleos locais sempre foram bastante autônomos, apesar do controle central implícito pelos estatutos nacionais. Assim, eles eram livres para iniciar experimentos organizacionais e muito livres para desenvolver projetos locais. Esse tipo de flexibilidade foi considerado necessário porque a NOW é uma organização puramente voluntária e descobre que pode incentivar mais participação se os membros puderem trabalhar da maneira que acharem mais confortável.

Por várias razões, mais tarde, as recrutas da NOW se opuseram à sua organização hierárquica e ao tom autoritário dos estatutos que ditavam quadros, eleições, etc. Muitos novos núcleos simplesmente desconsideraram a estrutura proposta nacionalmente e criaram a sua própria. O núcleo de Berkeley, por exemplo, tem três convocadoras que dividem entre si os deveres usuais da direção. Mesmo aqueles núcleos que não se reestruturaram absorveram a ética básica da democracia participativa do ramo mais jovem e, por sua vez, fizeram exigências sobre liderança de núcleos que nem sempre são compatíveis com a maior eficiência organizacional.

A criação de grupos de troca foi uma dessas demandas — embora ainda não seja aparente se a sua formação desviou a energia da ação como temida pelas membros mais velhas da NOW ou economizou tempo ao separar aquelas que estavam prontas para as ações daquelas que não estavam.

Outra dessas demandas, embora raramente esteja explicitamente declarada, é que as líderes gastam muita energia na manutenção de boas relações pessoais e que o comportamento das membros nas reuniões tem uma gama de tolerância maior do que a comum nas reuniões de negócios formais. A presidência muito “à vontade” das reuniões, desestruturadas, ocasionalmente irrelevante, a discussão, expressão de sentimentos pessoais e entusiasmo, evitação de estilos autoritários ou dominadores e tomada de decisão por consenso, tanto quanto possível, se tornaram cada vez mais característicos da NOW.

Tais atividades tomam muito tempo, energia emocional e paciência individual. Assim, os conselhos de direção, comitês e forças tarefa devem aceitar como necessárias longas e cansativas sessões de tomada de decisões… Mais do que em outras organizações, a líder da NOW é visto como alguém que facilita a tomada de decisões e alguém que pode ser legitimamente sancionado se tentar forçar suas ideias sobre o grupo. Da mesma forma, enquanto a NOW pode tomar tantas decisões por voto como qualquer comitê ou conselho de administração normal, em princípio rejeita a suposição de que “um lado deve vencer” para a suposição de que, com esforço suficiente investido, é possível obter um compromisso aceitável para todas.

Essas mudanças significam que uma proporção cada vez maior da energia da organização vai para a manutenção da organização — para criar um ambiente confortável para suas membros trabalharem, crescerem pessoalmente, desenvolverem habilidades e talentos individuais; muitas vezes ao sacrifício, pelo menos, da eficiência de curto prazo. Este sacrifício é justificado com base em que, tanto quanto possível, a NOW deve praticar os princípios humanísticos que prega. Sentindo que as mulheres têm sido “mantidas” por muito tempo por homens dominadores e estruturas opressivas, elas não querem repetir essa característica em sua própria organização. Este ponto de vista é adotado diretamente do ramo mais jovem do movimento, mas encontrou aceitação imediata entre as novas recrutas da NOW, já que elas não estavam confortáveis e familiarizadas com a organização e o poder. Um ambiente mais pessoal e pessoalizável fez com que se sentissem mais em casa. Esse estilo não é inteiramente incontestável [10], mas um debate sobre a abordagem organizacional ainda não se tornou importante.

Em termos de problemas, a NOW também mudou para uma direção mais radical. A Greve de 26 de agosto obrigou o movimento a definir seus objetivos pela primeira vez. Até então, toda a história do movimento tinha sido a de ampliar seu escopo e estreitar seus objetivos imediatos — um processo muito necessário para qualquer movimento social. A greve foi centrada em três demandas centrais — aborto sob demanda, creches de 24hs e oportunidades iguais de emprego e educação. Estes não foram vistos como os únicos fins do movimento, apenas os primeiros passos que devem ser dados no caminho para a libertação. Ao mesmo tempo, enquanto as Forças-Tarefa e as membros da NOW exploravam as ramificações da situação das mulheres, elas adquiriram uma concepção mais ampla de quão integrados são todos os fenômenos sociais.

Com a sua convenção no outono de 1971, inúmeras resoluções foram aprovadas, dando uma posição feminista sobre uma infinidade de assuntos — como a Guerra do Vietnã — não diretamente relacionados às mulheres. Esse movimento foi antecipado pela Declaração de Propósito original, o apoio inicial da NOW à renda anual garantida e sua preocupação com as mulheres na pobreza. No entanto, foi uma grande ruptura com o passado. As atividades da Força-Tarefa também aumentaram seu escopo. Em sua convenção de 1973, a NOW estava mesmo seguindo a liderança do ramo mais jovem do movimento em posições que favoreciam a liberdade de orientação sexual, a descriminalização da prostituição, a investigação de “questões fundamentais relativas à estrutura da sociedade baseadas no lucro e na competição” e o estabelecimento de Forças-Tarefas adicionais sobre temas como mulheres mais velhas, mulheres nos esportes e estupro. Também resolveu

“que um grande esforço organizacional seja montado imediatamente dentro da NOW em nome das necessidades de todas as pessoas minoritárias, e que (…) ações devem ser realizadas para a eliminação de estruturas políticas e práticas que contribuem para o racismo na NOW.”

A crescente ampliação e “radicalização” dos objetivos da NOW não encontrou uma séria discordância dentro da organização desde as divisões sobre o aborto e a Emenda aos Direitos Iguais que marcaram seus dois primeiros anos. Há várias razões para isso:

  1. Existe uma lógica inerente ao feminismo. Uma vez adotada a perspectiva feminista do mundo, é fácil aplicá-la a um círculo cada vez mais amplo de questões; pode-se analisar todos os aspectos da sociedade e chegar facilmente à conclusão de que toda a sociedade deve ser mudada. As questões relevantes tornam-se então por onde começar e o que fazer primeiro, e estas são estratégicas, e não ideológicas.
  2. A NOW sempre foi uma organização liberal. Suas membros, e especialmente suas líderes, pensaram em si mesmas como estando na vanguarda da mudança social. Muitas das mulheres mais velhas se consideravam “radicais”, mesmo que não usassem a palavra. Muitas vezes se queixavam amargamente de serem chamadas de “reformistas” pelas feministas mais jovens, porque tal denominação era contrária à sua autoidentidade. A NOW estava muito aberto a mudar a “esquerda” porque representava uma extensão de seus valores humanitários liberais básicos. Como questões antigas, como a ERA (Lei da Equidade) e o aborto, tornaram-se socialmente aceitáveis, deliberadamente procuraram novos caminhos para abrir.
  3. Embora não haja uma clara distinção ideológica entre os ramos mais antigos e mais jovens do movimento, o segundo funciona como uma vanguarda ideológica. Aqui, novas questões e novas interpretações são levantadas e legitimadas primeiro. Com o domínio da mídia feminista pelo ramo mais jovem e a crescente sobreposição de membros entre os pequenos grupos e a NOW, essas novas preocupações são facilmente transferidas; o que começou como um debate dentro da mídia feminista underground radical, emerge como uma resolução da NOW. Essa transferência é facilitada em parte por causa da composição comum da classe média de ambos os ramos do movimento e das muitas relações pessoais e de amizade que ligam as participantes de ambos os lados. Goste ou não, suas membros compartilham uma cultura comum, um fundo comum, uma educação comum e, consequentemente, uma interpretação comum do significado do feminismo.

Um bom exemplo dessa radicalização é a posição da NOW sobre o lesbianismo. Em 1969 e 1970, Betty Friedan estava usando táticas de intimidação de McCarthy para “limpar” da NOW o que ela chamava de “ameaça lavanda” (Lavanda Menace). Através de uma série de eventos quase acidentais, concluiu que as lésbicas estavam tentando assumir a organização. Embora tenha conseguido expulsar muitas lésbicas da organização e outras para o armário, em 1973 a NOW realizou um workshop sobre lesbianismo em sua convenção, estabeleceu uma Força-Tarefa sobre Sexualidade e Lésbicas, e aprovou uma resolução declarando que “as mulheres têm o direito básico de desenvolver ao máximo seu pleno potencial sexual humano”, a NOW deveria

“ativamente introduzir e apoiar a legislação dos direitos civis para acabar com a discriminação baseada na orientação sexual (…) em áreas como (…) habitação, emprego, crédito, finanças, guarda dos filhos e acomodações públicas”.

Isso não aconteceu porque a NOW foi tomada por lésbicas ou mesmo porque havia um interesse esmagador dentro da organização sobre lesbianismo. O workshop de convenções sobre casamento, família e divórcio, presumivelmente de maior interesse para as heterossexuais, teve a maior participação de todos, com 600 mulheres.

A resolução da NOW foi o resultado de uma discussão de três anos sobre a relação entre feminismo e lesbianismo na mídia feminista, nos pequenos grupos e muitos núcleos da NOW. Embora muitas membros da NOW ainda sentissem que o lesbianismo não era uma questão feminista e que o apoio da NOW apenas mancharia sua imagem, a resolução foi adotada porque o lesbianismo foi definido como uma questão de direitos civis e uma questão das mulheres, e porque o apoio era a coisa humanística e libertária a se fazer.

Os principais problemas da NOW não foram ideológicos, mas estruturais: como desenvolver a atividade de base com a coordenação nacional, como ter uma política nacional sem alienar as membros, como alocar recursos limitados, como conseguir dinheiro, como operar eficientemente, etc. Esses problemas refletem o dilema clássico das organizações do movimento social: o fato de que as estruturas hierárquicas firmemente organizadas necessárias para mudar as instituições sociais conflitam diretamente com o estilo participativo necessário para manter o apoio aos membros e à natureza democrática dos objetivos do movimento.

A principal análise desse dilema deriva do trabalho de Weber e Michels. [11] Esse modelo afirma que, como uma organização obtém uma base na sociedade, uma estrutura burocrática emerge e ocorre uma acomodação geral à sociedade. [12] Os burocratas adquirem um interesse especial em manter a sua posição dentro da organização e, consequentemente, o lugar da organização na sociedade. Essa preocupação com a manutenção organizacional leva inevitavelmente à conservatização e à oligarquização. No entanto, como apontam Zald e Ash [13], isso não precisa necessariamente ser o único resultado. A radicalização da NOW reflete uma acomodação, mas é uma acomodação para o seu ambiente feminista, não para o social.

O fato de um movimento social ser uma curiosa mistura proteica de estrutura e espontaneidade cria um conjunto de problemas únicos para qualquer organização de movimento social. O impulso para a pura racionalidade, com sua hierarquia concomitante, especialização de função e rotinização, que caracteriza a organização burocrática ideal, é muitas vezes contraproducente para uma organização de movimentos sociais. Na falta de recursos materiais para recompensar seus participantes, deve confiar em outros tipos.

Wilson descreve três tipos principais de incentivos disponíveis para as organizações e classifica as organizações de acordo com o uso de materiais (dinheiro e bens), solidário (prestígio, respeito, amizade) ou intencionais (cumprimento de valor). [14]

Os movimentos usam uma combinação de incentivos intencionais e solidários — embora os materiais não sejam necessariamente excluídos. Seu principal incentivo é intencional — a promessa de que um objetivo social desejado algum dia, de alguma forma, será alcançado. Como esses objetivos geralmente são remotos e a gratificação adiada geralmente é insuficiente, os incentivos contínuos são solidários.

No entanto, eles são um tipo peculiar de incentivo solidário. Ao contrário de Hoffer [15], não é apenas a oportunidade de “pertencer” que é valorizada, mas a oportunidade de fazer parte de um grupo que compartilha os próprios valores e que valida a perspectiva muitas vezes desviante do mundo. Pode-se “pertencer” à maioria de qualquer grupo social por meio de comportamento adaptativo apropriado; é o reforço do eu que é valorizado.

O principal recurso de um movimento social é o compromisso de seus membros. Deve confiar em seu próprio entusiasmo e dedicação aos seus objetivos para realizar o trabalho. Os participantes de um movimento social não fazem as coisas porque têm que fazê-las, mas sim porque querem. É por isso que a NOW pode funcionar muito bem apesar de suas insuficiências desenfreadas. A dependência do compromisso de adesão significa que manter a moral e a motivação é uma necessidade primordial de qualquer organização de movimento social. Leva muito da sua energia e determina muitas das suas atividades.

Hammond [17] traça a distinção entre ação “instrumental” e ação “consumatória”; o primeiro é estritamente orientado para o objetivo, o último é determinado pelas necessidades de manutenção do grupo. Os movimentos sociais devem necessariamente usar os dois; de fato, quanto mais se apoia em incentivos solidários, mais consumadoras serão suas atividades, já que o prazer da participação é tudo o que ela tem a oferecer. Um corolário disso é que, quanto mais remotos forem seus objetivos, maior será o papel dos incentivos solidários e mais consumadoras suas ações. Assim, atividades consumatórias, embora superficialmente não relacionadas aos objetivos de um movimento, podem ser indiretamente instrumentais.

O principal problema que uma organização do movimento enfrenta é evitar degenerar em atividades unicamente consumatórias, por um lado, ou racionalizar-se em uma estrutura muito rígida, por outro, e, ao fazê-lo, alienar seus membros. Sua principal tarefa é manipular a estrutura de incentivos para recrutar e mobilizar seus membros para ação instrumental. É a tensão entre as necessidades de realização de metas e as de manutenção de grupo que estão na raiz do conflito entre as tendências oligárquicas e democráticas discutidas por Michels.

Os grupos menores

O ramo mais jovem do movimento teve um conjunto diferente de experiências que levaram a diferentes atividades e problemas. Conseguiu expandir-se rapidamente no começo porque podia capitalizar a infraestrutura das organizações e meios da Nova Esquerda e porque suas iniciadoras eram hábeis na organização da comunidade local. Como a unidade primordial era o pequeno grupo e não se via necessidade de cooperação nacional, múltiplas divisões aumentavam sua força em vez de esgotar seus recursos. Essa fissão costumava ser “amigável” por natureza e, mesmo quando não, servia para trazer um número cada vez maior de mulheres sob o guarda-chuva do movimento.

A expansão desses grupos foi mais amebiana do que organizada porque o ramo mais jovem do movimento se orgulhava de sua falta de organização formal. De suas raízes radicais, herdou a ideia de que as estruturas eram sempre conservadoras e confinantes, e os líderes sempre isolados e elitistas. [18] Os conceitos do movimento radical de democracia participativa, igualdade, liberdade e comunidade enfatizavam que todos deveriam participar das decisões que afetavam suas vidas e que as contribuições de todos eram igualmente válidas. [19]

Esses valores levaram facilmente à ideia de que toda a hierarquia era ruim porque dava a algumas pessoas poder sobre outras e não permitia o desenvolvimento de talentos de todos. A crença era que todas as pessoas deveriam ser capazes de compartilhar, criticar e aprender com as ideias de cada um — igualmente. Qualquer tipo de estrutura, ou qualquer tipo de líder que pudesse influenciar esse compartilhamento igual, era automaticamente ruim. [20] A conclusão lógica dessa linha de pensamento — de que toda estrutura e todas as formas de liderança são intrinsecamente erradas — não foi inicialmente articulada. Mas o potencial estava claramente lá e não demorou muito para a ideia de grupos sem liderança e sem estrutura emergirem e até mesmo “dominarem de fato esse ramo do movimento”.

A adesão a esses valores baseou-se na suposição de que todas as mulheres eram igualmente capazes de tomar decisões, realizar ações, executar tarefas e formar políticas. [21] Essas suposições poderiam ser feitas porque as mulheres envolvidas tinham pouca experiência em organizações democráticas que não fossem as da Nova Esquerda, onde viram o domínio por si só, a competição por posições em sua hierarquia de liderança, e o “egotripamento masculino” dominarem o dia. [22]

Elas sentiram domínio e controle similares por si mesmas nas estruturas sociais — primariamente escola e família — das quais faziam parte. A ideia de que havia alguma relação entre autoridade e responsabilidade, entre organização e participação igualitária e entre liderança e autogoverno, não estava dentro de seu campo de experiência. Novas mulheres que entravam no movimento careciam até mesmo das habilidades de organização das iniciadoras e, como a ideia de “liderança” e organização “gozavam de descrédito, não tentavam adquiri-las. Não queriam lidar com instituições políticas tradicionais e abjuravam-se de todas as habilidades políticas tradicionais”. O grupo menor era mais do seu agrado, e a mudança pessoal como um pré-requisito para a mudança política era mais familiar.

Destes pequenos grupos surgiu a estrutura e atividade mais prevalentes do ramo mais jovem — o “grupo de troca”. Nesses grupos, as mulheres exploravam questões pessoais de relevância feminista “trocando” umas com as outras sobre suas experiências individuais e analisando-as em conjunto. [23]

Enquanto o uso do “testemunho” pessoal como uma forma de educação política foi desenvolvido por outros movimentos sociais em outras tempos e lugares [24], muitas das primeiras feministas condenaram como reuniões de discussão “não-políticas” que “degeneraram” em “sessões de fofoca”. No entanto, outras viram que a “sessão de fofocas” obviamente atendeu a uma necessidade básica, se apoderou dela e criou uma instituição. Com o tempo, tornou-se a atividade mais predominante do ramo mais jovem do movimento. Era fácil de organizar, não exigia nenhuma habilidade ou conhecimento além da vontade de discutir as próprias experiências da vida, e tinha resultados muito positivos para as mulheres envolvidas nela.

Embora os grupos de troca tenham sido excelentes técnicas para mudar atitudes individuais, eles tendem a fracassar quando seus membros esgotavam as virtudes da conscientização e decidiam que queriam fazer algo mais concreto. Alguns grupos assumem projetos específicos, como trabalhar em creches; alguns se constituem como células organizadoras e estabelecem outros grupos; alguns tornam-se grupos de estudo e aprofundam-se mais na literatura feminista e política; a maioria apenas se dissolve e seus membros procuram outras atividades feministas para participar. Como os grupos são pequenos e descoordenados, eles realizam pequenas tarefas que podem ser gerenciadas em nível local. As mulheres criaram centros, serviços de aconselhamento sobre aborto, livrarias, escolas de libertação para o ensino de mulheres, creches, unidades de produção de filmes e fitas, projetos de pesquisa e bandas de rock-and-roll. [25] A produção de uma publicação feminista é uma das mais viáveis para um pequeno grupo lidar, que é uma razão pela qual há tantos delas. O desenvolvimento de um projeto nunca é o resultado de qualquer coordenação ou planejamento nacional e, portanto, reflete apenas as oportunidades, necessidades e habilidades das mulheres envolvidas nele.

Problemas de falta de estrutura

Essa filosofia de organização do laissez-faire permitiu que os talentos de muitas mulheres se desenvolvessem espontaneamente e outras aprendessem habilidades que não conheciam. Também criou alguns problemas importantes para o movimento. A maioria das mulheres entrou no movimento por meio dos grupos de troca; e a maioria saiu por lá. Não há maneira fácil de passar de um grupo de troca para um projeto; as mulheres tropeçam em um ou começam um projeto próprio. A maioria não faz nem um nem outro. Uma vez em um projeto, a participação muitas vezes consome enormes quantidades de tempo. [26] O problema é que a maioria dos grupos não está disposto a mudar sua estrutura quando muda suas tarefas. Aceitaram a ideologia da “ausência de estrutura” sem perceber as limitações de seus usos. O estilo do grupo de troca encoraja a participação na discussão e sua atmosfera de apoio provoca insight pessoal; mas nenhum deles é muito eficiente no manuseio de tarefas específicas. Isso significa que o movimento é essencialmente executado localmente por mulheres que podem trabalhar em tempo integral.

Nacionalmente, o movimento não é dirigido por ninguém e nenhuma figura pública comanda a obediência de qualquer parte dele. Mas como o movimento não escolheu as mulheres para falar por isso, acreditando que ninguém poderia, a mídia fez a escolha ao invés disso. Isso criou uma tremenda quantidade de animosidade entre as “líderes” do movimento local (que negariam que elas são as líderes) e aquelas rotuladas como “líderes” pela mídia.

Capa da revista Times elegeu Kate Millet numa matéria lançada à altura do Women’s Strike Day, forjando um “símbolo” que o movimetno não elegeu e criando cisões no movimento

Embora não tenha conscientemente escolhido porta-vozes, o movimento lançou muitas mulheres que chamaram a atenção do público por vários motivos. Essas mulheres não representam nenhum grupo particular ou opinião estabelecida; elas sabem disso e geralmente dizem isso. Mas, como não há porta-vozes oficiais nem qualquer órgão decisório que a imprensa possa consultar quando quer saber a posição do movimento sobre um assunto, essas mulheres são vistas como porta-vozes. Dentro do movimento, essas mulheres eram rotuladas de “estrelas da mídia” e eram frequentemente denunciadas por “crescer sobre a opressão de suas irmãs”. Este problema foi um resultado inevitável de ter uma ética antiliderança em um movimento publicamente atrativo. Isso teve duas consequências negativas tanto para o movimento quanto para as mulheres chamadas de “estrelas”.

  1. Como o movimento não as colocou no papel de porta-voz, o movimento não pode removê-las. A imprensa as coloca lá e só a imprensa pode optar por não ouvir. [27] Enquanto o movimento acreditar que não deveria ter representação, a imprensa, em vez do movimento, tem controle sobre a seleção de “líderes” feministas nacionais.
  2. De 1969 a aproximadamente 1971 (e ainda um pouco hoje) as mulheres que adquiriram qualquer notoriedade pública por qualquer motivo foram denunciadas como “elitistas”. Esse xingamento e outras formas de ataques pessoais eram o único meio de controle disponível para o movimento porque ele havia conscientemente rejeitado a estrutura aberta. Como em qualquer grupo ou movimento, havia certamente pessoas famintas por poder e fama que achavam o movimento uma excelente oportunidade de progresso pessoal, mas em seu medo de manipulação, as feministas frequentemente não faziam distinção entre aquelas que “usavam” o movimento e aquelas que eram mulheres “fortes” ou tinham talentos valiosos. Embora os ataques tenham sido inicialmente destinados a “estrelas da mídia”, seu escopo se ampliou a tal ponto que algumas sentiram que qualquer mulher que “tivesse conseguido dolorosamente qualquer grau de conquista” fora vitimada. [28] “Elitista” acabou sendo usado com frequência e com quase o mesmo propósito que “pinko” tinha sido usado por anticomunistas nos anos 50. Como resultado, algumas das mulheres mais talentosas do movimento retiraram-se inteiramente, amargamente alienadas. Outras permaneceram, mas isoladas. Removidas da pressão do grupo, elas não eram mais responsáveis ​​pelo que diziam publicamente para ninguém além de si mesmas. Em junho de 1970, mulheres de várias cidades que tiveram essa experiência viram-se coincidentemente em Nova York e, comparando notas, ironicamente se chamavam de “feministas refugiadas”. [29] Assim, o maior medo do movimento tornou-se uma profecia autorrealizável. A ideologia da “ausência de estrutura” criou o “sistema de estrelas” e a reação a ela encorajou o próprio tipo de irresponsabilidade individualista que mais condenava.

Embora essa ideologia condenasse a ideia de liderança, o movimento não era e não é “desliderado”, no sentido de que algumas pessoas influenciam a tomada de decisões em grupo e as atividades mais do que outras.

Qualquer grupo de pessoas inevitavelmente se estrutura com base nas redes de amizade dentro dele. Se tal rede dentro de um grupo maior é composta por pessoas particularmente interessadas nesse grupo, que compartilham ideias e informações comuns, elas se tornam a estrutura de poder do grupo. E, tal como as “estrelas da mídia”, como o grupo não as selecionou como líderes, não pode removê-las.

A inevitável natureza exclusiva das redes informais de comunicação de amigas não é um fenômeno novo, característico do movimento de mulheres, nem um fenômeno novo para as mulheres. Essas relações informais excluíram as mulheres durante séculos da participação em grupos integrados de que faziam parte.

Em qualquer profissão ou organização, essas redes criaram a mentalidade de “vestiário” e os laços da “velha escola” que efetivamente impediram que as mulheres, como um grupo, assim como muitos homens individualmente, tivessem acesso às fontes de poder ou recompensa social. Grande parte da energia dos movimentos de mulheres do passado foi direcionada para que as estruturas de tomada de decisão e os processos de seleção fossem formalizados, de modo que a exclusão das mulheres pudesse ser diretamente enfrentada. É particularmente irônico que o movimento das mulheres deva infligir a si mesmo um problema que vinha lutando há séculos.

Dados os ideais do movimento, o problema das estruturas secretas de poder era muitas vezes exacerbado. Quando as elites informais são combinadas com um mito de “falta de estrutura”, não pode haver tentativa de colocar limites ao uso do poder, porque os meios de fazê-lo foram eliminados. Os grupos, portanto, não têm meios de obrigar a responsabilidade das elites que os dominam. Eles não podem sequer admitir que eles existem.

Caminhadas das Bruxas, organizadas pela NOW nos anos 60/70

Como os grupos de movimento não tomaram decisões concretas sobre quem deve exercer poder dentro deles, muitos critérios diferentes foram e são usados ​​em todo o país. Às vezes, os critérios para participação na elite são a adesão a uma linha ideológica estreita e específica. Geralmente, os critérios são a conformidade a algumas características tradicionalmente femininas.

Por exemplo, nos primeiros dias do movimento, o casamento com homens da Nova Esquerda era frequentemente um pré-requisito. Este padrão tinha alguma realidade por trás disso, no entanto, como os homens da Nova Esquerda muitas vezes tinham acesso aos recursos necessários ao movimento — listas de correspondência, impressoras, contatos e informações.

Embora isso tenha mudado com o tempo, todas as elites informais têm padrões pelos quais apenas mulheres que possuem certas características materiais ou pessoais podem participar. Geralmente incluem: classe ou formação educacional, estado civil ou parental, preferência sexual, estilo de vida, idade, ocupação e, especialmente, atratividade do estilo pessoal. Como Mansbridge apontou, esse padrão não se restringe ao movimento de mulheres, mas é comum a todos os grupos que enfatizam a democracia participativa.

“Em um sistema participativo, os recursos políticos são transferidos para os mais voltados para o outro. O membro que não é sutil ou empático em suas relações com as pessoas está em desvantagem em um grupo participativo”.

Esses e outros critérios têm temas comuns. As características pré-requisito para participar das elites informais do movimento e, portanto, para exercer o poder dentro dele, dizem respeito a sua origem, personalidade ou alocação de tempo. Eles não incluem a competência, dedicação ao feminismo, talentos ou contribuições potenciais ao movimento. Os primeiros são os critérios que geralmente se usam para determinar os amigos. Estes últimos são os que qualquer movimento ou organização deve usar se pretende ser politicamente eficaz.

Isso não quer dizer que tais grupos nunca sejam eficazes; apenas que a eficácia é muitas vezes incidental para o funcionamento do grupo. Ocasionalmente, a estrutura informal desenvolvida do grupo coincide com uma necessidade disponível que o grupo pode preencher. Existem quase inevitavelmente quatro condições comuns a esses grupos:

  1. É orientado por tarefas. Sua função é muito estreita e muito específica, como fazer uma conferência ou colocar um jornal. É a tarefa que basicamente estrutura o grupo. Ao determinar o que precisa ser feito e quando precisa ser feito, ele fornece um guia pelo qual as pessoas podem julgar suas ações e fazer planos para atividades futuras.
  2. É relativamente pequeno e homogêneo. A homogeneidade é necessária para garantir que os participantes tenham uma “linguagem comum” de interação. Pessoas de origens amplamente diferentes podem proporcionar riqueza a um grupo de conscientização, onde cada um pode aprender com a experiência dos outros, mas uma diversidade muito grande entre os membros de um grupo orientado por tarefas significa apenas que eles continuamente se entendem mal uns aos outros. Pessoas tão diversas interpretam palavras e ações de maneira diferente. Elas têm expectativas diferentes sobre o comportamento de cada uma e julgam os resultados de acordo com critérios diferentes. Se todas no grupo se conhecerem bem o suficiente para entender essas nuances, elas poderão ser acomodadas. Normalmente, elas só levam à confusão e a intermináveis ​​horas gastas na resolução de conflitos que ninguém pensou que surgiriam.
  3. Existe um alto grau de comunicação. As informações devem ser repassadas para todos, as opiniões devem ser verificadas, o trabalho dividido e a participação assegurada nas decisões relevantes. Isso só é possível se o grupo for pequeno e as pessoas praticamente viverem juntas nas fases mais cruciais da tarefa. Escusado será dizer que o número de interações necessárias para envolver todo mundo aumenta geometricamente com o número de participantes. Isso inevitavelmente limita os participantes do grupo a cerca de cinco, ou exclui alguns de algumas das decisões. Os grupos bem-sucedidos podem ter dez ou quinze, mas somente quando são de fato compostos de vários subgrupos menores que executam partes específicas da tarefa e cujos membros se sobrepõem uns aos outros, de modo que o conhecimento dos diferentes subgrupos fazer pode ser passado facilmente.
  4. Existe um baixo grau de especialização de habilidades. Nem todo mundo tem que ser capaz de fazer tudo; mas tudo deve poder ser feito por mais de uma pessoa para que ninguém seja indispensável. Até certo ponto, as pessoas devem se tornar partes intercambiáveis.

Essas circunstâncias ideais não ocorrem com frequência e, quando o fazem, tendem a coincidir com as redes de amizade. Essa coincidência não é acidental, pois os princípios sobre os quais os grupos participativos operam são, em grande parte, as normas da amizade [31]; contudo, quando a amizade se torna a base primária da organização, ela traz consigo várias consequências.

  1. Os grupos de troca são muito fáceis de serem formados pelos indivíduos. Pode-se colocar um aviso em um quadro de avisos, anunciar no jornal ou simplesmente passar a palavra entre os amigos. Grupos de tarefas não são criados tão facilmente; especialmente quando se deve fazê-lo a partir do zero. É muito mais difícil encontrar e reunir as pessoas necessárias e encontrar os recursos necessários para os propósitos da pessoa. Um movimento que exige que todo grupo comece de novo não possibilita que as pessoas construam experiências alheias. Assim, o fim das ações de conscientização deixa as mulheres sem nenhum lugar para ir e a falta de estrutura não lhes permite chegar lá. Algumas apenas “fazem suas próprias coisas”. Mas a direção para a qual as mulheres e/ou os grupos individuais vão é determinada mais pelo acaso do que está disponível que por aquilo que está projetado. Isso pode levar a uma grande dose de criatividade individual, muito útil para o movimento, mas não é uma alternativa viável para a maioria das mulheres. Muitas simplesmente saem do movimento inteiramente porque não querem desenvolver um projeto individual e não encontraram nenhuma maneira de descobrir, aderir ou iniciar projetos em grupos que as interesse.
  2. Os grupos participativos frequentemente devem fechar-se a novas membros por causa do tempo e do investimento emocional necessários para construir a confiança, a aceitação e o entendimento mútuo necessários para seu funcionamento bem-sucedido. Mas um grupo fechado que controla um projeto, serviço ou publicação de valor para o movimento é, na verdade, um enclave oligárquico dentro do movimento. Embora possa ser dito com justiça que uma estrutura social segmentada e reticulada não cria oligarquias de todo o movimento, ela cria muitas oligarquias locais. As oligarquias descentralizadas ainda são oligarquias, e ainda têm todos os problemas de exclusividade e ênfase na manutenção do grupo que as oligarquias centralizadas têm. A rotação da liderança é minimizada e a responsabilidade reduzida.
  3. A necessidade de manter bons relacionamentos interpessoais característicos de um grupo participativo direciona o equilíbrio à ação instrumental. Uma quantidade enorme de tempo e energia dos participantes deve necessariamente ser gasta no processo de grupo e não nos fins de grupo. Muitas vezes o processo de grupo se torna o fim do grupo. Embora esse maior investimento pessoal no grupo possa aumentar o comprometimento com seus objetivos, também diminui o tempo e a energia disponíveis para persegui-los. Os grupos permanecem unidos puramente com a finalidade de permanecer juntos.
  4. A estrutura de incentivos do movimento torna-se fortemente ponderada em favor de incentivos solidários. Isso, por sua vez, favorece atividades consumatórias, em vez de atividades instrumentais. Nos primeiros dias do movimento, uma atividade principal eram as “ações relâmpagos” (por exemplo, caminhadas de bruxas). Estas cessaram para serem substituídas por projetos de serviço. Muitos deles são úteis e interessantes, mas dificilmente substituem a ação política. “O efeito total de tais ações é comparável ao da Senhora Abundância dos séculos anteriores. Os problemas individuais das mulheres serão aliviados por enquanto, mas nenhuma mudança duradoura é produzida.” [33] A ênfase nos projetos de serviço não resulta unicamente da natureza dos grupos participativos. Também reflete uma inexperiência e alienação das formas tradicionais de atividade política, a “deslegitimidade” da ação direta/protesto que acompanhou o declínio dos movimentos de direitos civis e movimentos estudantis, e a herança de suas raízes radicais do objetivo de “revolução”. Estes últimos levaram muitos a acreditar que qualquer cooperação com o “sistema” era reformista e, portanto, errada. Os projetos de serviço podem ser configurados como “instituições alternativas”. O paradoxo de preencher buracos dentro dos serviços do “sistema” como uma forma de atividade radical não foi notado por muitas. O fato de que uma ênfase nos projetos de serviço não é puramente um resultado de uma estrutura segmentada e descentralizada é ilustrada por sua predominância em Chicago, Seattle e nas poucas outras cidades que não aderiram à idéia de “ausência de estrutura” e adotaram organizações por cidades. Não obstante, os projetos de serviços são um resultado lógico de um sistema de incentivo principalmente solidário, seja a ênfase em tais incentivos proveniente do afastamento de objetivos (isto é, a revolução) ou as maiores necessidades de manutenção de um grupo participativo.

Um estilo de organização do movimento que enfatiza grupos participativos, descentralizados e segmentários tem vantagens e desvantagens. Por um lado, é politicamente ineficaz, exclusivo e discriminatório contra aquelas que não são ou não podem ser amarradas nas redes de amizade. Aquelas que não se encaixam no que já existe por causa de classe, raça, ocupação, educação, parentalidade ou estado civil, personalidade, etc., inevitavelmente serão desencorajadas a tentar participar.

Aquelas que se encaixam desenvolverão interesses pessoais em manter as coisas como estão. Os interesses dos grupos informais são sustentados pelas estruturas informais que existem e monopolizam a maioria dos “nichos” existentes da atividade do movimento. Concomitantemente, o poder que eles exercem dentro do movimento, enquanto menos que isso em uma organização centralizada, também é menos responsável. Por outro lado, o próprio fato de muitas mulheres serem excluídas dos “nichos” do movimento compele a inovação daqueles que querem se relacionar de alguma forma. Sua natureza segmentar também incentiva a proliferação, adaptação e capacidade de resposta a seu ambiente. [34]

Embora a especialização seja desvalorizada e muito trabalho seja replicado, esses aspectos, por sua vez, criam oportunidades para que as indivíduos desempenhem papéis organizacionais e aprendam habilidades que seriam limitadas em uma organização centralizada. Não é por acaso que este ramo do movimento desenvolveu várias perspectivas ideológicas, grande parte da terminologia do movimento, um número surpreendente de publicações e “contra-instituições”, numerosas novas questões e até novas técnicas de mudança social. A ênfase desse ramo tem sido na mudança pessoal como um meio de entender o tipo de mudança política desejada, e sua contribuição tem sido a sua criatividade, não a sua eficácia.

Enquanto a principal preocupação desse ramo pudesse ser a mudança pessoal, ele não teria que enfrentar os problemas criados pela sua estrutura. Desde 1971, a conscientização como uma das principais funções do movimento está se tornando obsoleta. Devido à intensa publicidade da imprensa e aos inúmeros livros e artigos “de superfície” que começaram a circular, a libertação das mulheres tornou-se uma palavra doméstica. Suas questões foram discutidas e grupos informais de troca formados por pessoas que não tinham conexão explícita com nenhum grupo de movimento. Ironicamente, essa disseminação sutil, silenciosa e subversiva da consciência feminista causou uma situação de desemprego político. O trabalho educacional não era mais uma necessidade tão grande. Projetos de serviço só poderiam fazer parte da resposta. O que o movimento precisava desesperadamente era algum senso de direção. O problema era como consegui-lo.

Um resultado do estilo do movimento foi um movimento criativo muito amplo, com o qual os indivíduos podiam se relacionar da maneira que desejavam sem se preocupar com ortodoxia ou doutrina. Outra foi uma espécie de impotência política. A nível local, a maioria dos grupos poderia operar de forma autônoma, mas os únicos grupos que poderiam organizar uma atividade nacional eram os grupos organizados nacionalmente. Grupos como NOW, WEAL e alguns grupos de mulheres de esquerda eram as únicas organizações capazes de fornecer direção nacional, e essa direção era determinada pelas prioridades dessas organizações. A NOW, por exemplo, organizou a greve de agosto de 1970 e, ao fazê-lo, reuniu muitos grupos em uma coalizão temporária. A WEAL iniciou e coordenou as denúncias sobre discriminação sexual contra faculdades e universidades registradas junto ao Departamento de Saúde, Educação e Bem-Estar. É sobre a rocha da falta de direção que o ramo mais jovem do movimento está se debatendo há tanto tempo que praticamente se tornou um modo de vida. Há uma qualidade semelhante à de uma fênix para o movimento — grupos diferentes morrendo, reformando e emergindo simultaneamente — de modo que é difícil obter uma leitura precisa sobre o estado de sua saúde.

Embora o ressurgimento do feminismo tenha atraído uma importante fonte de energia feminina, a estrutura do ramo mais jovem não foi capaz de canalizá-la efetivamente. Algumas mulheres são capazes de criar seus próprios projetos de ação locais, grupos de estudo ou centros de serviços. A maioria não é, e o movimento não fornece meios coordenados ou estruturados para encaixá-los em projetos existentes. Em vez disso, essas mulheres ou são recrutadas para a NOW e outras organizações nacionais, ou abandonam completamente a atividade organizada. Estas últimas raramente deixam de ser feministas; em vez disso, aplicam suas novas ideias às suas vidas pessoais e preocupações individuais. A consequência, no entanto, é que novos grupos se formam e se dissolvem em um ritmo acelerado, criando uma boa dose de consciência e muito pouca ação concertada. Até certo ponto, o movimento está se expandindo, mas não construindo; forja em novas áreas, enquanto não consegue consolidar seus ganhos em idade.

A vida média das ativistas do movimento é de cerca de dois anos, após os quais elas se retiram em exaustão para serem substituídas por novas convertidas que tentam compensar com entusiasmo o que lhes falta na experiência. Enquanto esta alta taxa de retirada continuamente adiciona sangue novo ao movimento, isso também significa que questões antigas têm que ser continuamente refutadas. Assim, a educação interna consome boa parte da energia do movimento, e apenas algumas organizações — principalmente no ramo mais antigo — conseguiram evitar ficar atoladas nessa tarefa.

Gerlach e Hine argumentam que um movimento descentralizado e segmentado é a maneira mais viável de desenvolver novos meios de mudança social, pois sua flexibilidade permite uma maior utilização do método consagrado pelo tempo da inovação social — tentativa e erro.

Uma organização burocrática e dirigida centralmente é obviamente mal adaptada a esse tipo de abordagem. É dentro do contexto de uma estrutura segmentada e descentralizada que essa inovação pode ocorrer com mais facilidade. Em um movimento policéfalo, os erros de um grupo ou de um líder têm pouco ou nenhum efeito sobre os outros. Os membros do grupo podem dissolver-se, reformar-se sob nova liderança ou simplesmente ser absorvidos por outros grupos, e o movimento continua. Uma tentativa de inovação que falha afeta apenas aqueles mais intimamente associados a ela; de fato, esse fracasso pode ajudar outros por suas demonstrações do que não funcionará.[35]

Conforme aplicado ao movimento de libertação das mulheres, seus julgamentos sobre o aumento das inovações estão corretos. Certamente houve muitas novas ideias. No entanto, pode-se questionar se o desenvolvimento dessas novas ideias representa progresso ou apenas moda. Isto é, se eles são fundados sobre a experiência passada em uma tentativa de melhorá-lo, ou se são perseguidos com base na suposição de que qualquer coisa nova é automaticamente melhor.

Talvez seja cedo demais para fazer esse tipo de avaliação. Mas o que está claro é que novas ideias sem direção organizacional muitas vezes não chegam a lugar algum. Isso não significa que as ideias não se espalhem. Dado um certo interesse da mídia e a adequação das condições sociais, as ideias ainda serão amplamente difundidas. Mas a difusão de ideias não significa que elas sejam implementadas; isso só significa que se fala sobre elas.

Na medida em que podem ser aplicadas individualmente, pode-se colocá-as em prática; na medida em que exigem poder político coordenado para serem implementadas, elas não serão.

É por isso que o ramo mais jovem do movimento pode, ao mesmo tempo, ser tão inovador ideologicamente e tão conservador na prática. Seus debates, disputas e ideias fornecem novos alimentos para o pensamento feminista. Suas oligarquias segmentadas e projetos de serviço restringem suas atividades a politicamente inócuas. Gerlach e Hine obviamente falharam em apreciar as implicações políticas, ou a falta delas, nesse tipo de estrutura, por mais atraentes que possam ser seus outros aspectos. É bom para a mudança pessoal; é ruim para a mudança institucional.

Felizmente, o ramo mais jovem não é a soma total do movimento de libertação das mulheres. Existem algumas organizações nacionais, de certa forma centralizadas, capazes de ação política. São essas organizações que geralmente desenvolvem as ideias fermentadas pelos pequenos grupos. Embora seja verdade que a NOW e outras organizações nacionais não seriam tão inovadoras sem a pressão ideológica que esses grupos oferecem, também é verdade que suas novas ideias teriam poucos caminhos para a implementação se não fossem pela NOW. Essa relação simbiótica entre grupos de movimentos variados, até mesmo diferentes, é típica de outros movimentos e talvez seja uma condição para o sucesso do movimento. [36]

A ironia é que não é a organização do movimento social centralizado, NOW, que está se movendo em direção à conformidade com o modelo de oligarquização, conservação e meta de transformação de Weber/Michels. São os pequenos grupos não burocráticos e não centralizados. São eles que são executados em grande parte por oligarquias, que se acomodaram suficientemente a seus ambientes para transformar seus objetivos, na prática, se não em teoria, de mudança social radical em projetos de melhoria de serviço.

Parece que aqui a tensão inerente entre as necessidades de realização de metas e as necessidades de manutenção do grupo é completada. Um grupo que tem muito pouca estrutura dedica-se desproporcionalmente ao último, assim como um grupo que tem demais.

Pode-se concluir que o que é necessário para a sobrevivência do movimento é não optar nem pela apoteose da eficiência nem pela apoteose da participação, mas sim por manter um equilíbrio entre ambas.


NOTAS

1 Parte do problema se deve à falta de consenso sobre o que realmente é um movimento social. Um livro inteiro foi escrito descrevendo as várias maneiras pelas quais um movimento social era definido. Nenhum dos muitos autores que escrevem sobre movimentos sociais neste momento realmente concordam uns com os outros. Veja Paul Wilkenson, Movimento Social (New York: Praeger, 1971)
2 Rudolph Herberle, Social Movements. (New York: Appleton-Century-Crofts, 1951), p. 269.
3 “O critério de definição de uma organização formal (…) é a existência de procedimentos para mobilizar e coordenar os esforços de vários subgrupos, geralmente especializados, na busca de objetivos conjuntos.” Peter Blau, “Teorias da Organização” em International Encyclopedia of the Social Sciences, 11 (1968) p. 298
4 Para uma análise do efeito do ambiente político nos partidos políticos, ver Maurice Duverger, “Partidos Políticos: Sua Organização e Atividade no Estado Moderno”, traduzido por Barbara e Robert North, 3o. rev. ed. (Nova Iorque: Barnes and Noble, 1959). Para uma análise mais aprofundada do papel do ambiente dual em um movimento social, ver: Mayer N. Zald e Roberta Ash, “Organizações do Movimento Social: Crescimento, Decadência e Mudança”, Forças Sociais 44 (março de 1966): 327–341 . Veja também John Hammond, “A Organização dos Movimentos Políticos”, Chicago, 1969. (Dactilografado).
5 Esta descrição da estrutura do movimento e suas ramificações é completamente desenvolvida por Luther P. Gerlach e Virginia H. Hine, “Pessoas, Poder, Mudança: Movimentos da Transformação Social” (Indianapolis: Bobbs-Merrill Co., 1970).
6 Estou usando a ideologia no sentido estrito para me referir a um sistema de crenças especificamente feminista, em vez de uma visão geral do mundo sobre a natureza da política e da sociedade. Participantes em grupos de filiais mais jovens seriam mais propensas a chamar-se socialistas ou usar a retórica revolucionária do que aquelas em grupos de ramos mais velhos. No entanto, se alguém questiona indivíduos em cada ramo sobre suas opiniões sobre as principais questões feministas (por exemplo, abolição do casamento, continuação da família nuclear, pagamento para donas de casa, abolição do papel de dona de casa, assistência infantil, aborto, acesso de mulheres a ocupações predominantemente masculinas, abolição de papéis sexuais, construção de cultura feminina, bem-estar, lesbianismo, etc. etc.) as respostas não corresponderão ao ramo das membros.
7 Citado por George T. Martin, The Emergence and Development of a Social Movement Organization Among the Underclass; A Case Study of the National Welfare Rights Organization (Ph.D. dissertation, Dept. of Sociology, University of Chicago, 1972), p. 87.
8 A Comissão de Oportunidades Iguais de Emprego (EEOC) é uma agência reguladora federal independente criada para aplicar o Título VII da Lei dos Direitos Civis de 1964, que proíbe a discriminação com base em raça, sexo, religião ou nacionalidade.
9 Maren Lockwood Carden, The New Feminist Movement, pp. 130–131.
10 Beverly Jones, “Toward a Strong and Effective Women’s Movement (The Chambersbrug Paper)” Hershey, Pennsylvania, January 1972 (Mimeographed).
11 H.J. Gerth and C.W. Mills, eds. From Max Weber: Essays in Sociology, (New York: Oxford University Press, 1946). Robert Michels, Political Parties, (Glencoe, Ill.: The Free Press, 1949)
12 F. Stuart Chapin and John Taouderos, “The Formalization Process in Voluntary Organizations,” social Forces 34 (May 1956), pp. 342–344.
13 Zald and Ash, “Social Movement Organizations,” p. 330.
14 James Q. Wilson, Political Organizations, New York: Basic Books: 1973.
15 Eric Hoffer, The True Believer (New York: Harper & Bros, 1951).
16 Ada Finifter, “The Friendship Group as a Protective Environment for Political Deviants,” paper given at the convention of the American Political Science Association Washington, D.C., September 1972.
17 “Organization of Political Movements,” p. 3.
18 Daniel C. Kramer, Participatory Democracy: Developing Ideals of the Political Left (Cambridge, Mass: Schenkman Publishing Co., 1972).
19 Linda Lewis and Sally Baideme, “The Women’s Liberation Movement,” in Lyman T. Sargent, ed. New Left Thought: An Introduction, (Homewood, III: Dorsey Press, 1972), p. 83.
20 Martha Shelly, “Subversion in the Women’s Movement, What is To Be Done, off our backs, 8 November 1970, p. 7.
21 Lewis and Baideme, “The Women’s Liberation Movement”, p. 87.
22 Margo Piercy, “The Grand Coolie Damn,” in Robin Morgan, ed. Sisterhood is Powerful, (New York: Random House, 1970). Robin Morgan, “Goodbye To All That,” in Leslie Tanner, ed. Voices from Women’s Liberation (New York: New American Library, 1970).
23 Pam Allen, Free Space: A perspective on the small group in women’s liberation (New York: Times Change Press, 1971).
24 William Hinton, Fanshen (New York: Vintage Books, 1966). Gerlach and Hine, Movements of Social Transformation, pp. 135–36.
25 Na primavera de 1973, Susan Rennie e Kirsten Grimsted passaram dois meses visitando projetos de movimentos em todo o país. Elas relatam que há aproximadamente: 75–100 publicações; 15 editores de panfletos e/ou cooperativas de impressão; 25 pelotões anti-estupro; 3 galerias de arte; 4 cooperativas de filmes; 50 ou mais centros de mulheres; 200 serviços de encaminhamento ao aborto; 50 clínicas de ginecologia; 10 clínicas de aborto; 50 grupos de autoajuda; 5 clínicas de serviços jurídicos; 10 grupos feministas de teatro; 10 escolas de libertação; 5 serviços de emprego; 12 livrarias; e 5 lojas de artesanato. (Comunicação pessoal de julho de 1973).
26 Ver Jane Mansbridge “Time, Emotion and Inequality; Three Problems of Participatory Groups,” pp. 5–8. (Typewritten)
27 Um bom exemplo da imprensa sobre ambos “eleição” e “impeachment” é Kate Millett. Ela e Shulamith Firestone publicaram os primeiros livros teóricos feministas dentro de um mês um do outro (setembro de 1970). A revista Time planejou uma edição especial do movimento para coincidir com o Women’s Strike Day (26 de agosto de 1970), e colocou sua foto em sua capa. Isso a “estabeleceu” como a primeira porta-voz depois de Friedan, e a sujeitou a críticas muito severas do movimento. Quando, posteriormente, numa conferência feminista, se declarou publicamente bissexual, a Time anunciou que estava agora desacreditada como líder do movimento. Nem Millet nem qualquer grupo de movimento teve um papel em sua ascendência ou demissão. (Time, 14 de dezembro de 1970, p. 50).
28 Ver especialmente Anselma Dell’Olio, “Divisiveness and Self Destruction in the Women’s Movement,” originalmente uma apresentação no Congress to Unite Women, New York, Spring 1970. Subsequentemente, apareceu na newsletter do Chicago Women’s Liberation Union, Agosto de 1970.
29 Judith Hole and Ellen Levine, Rebirth of Feminism, (New York: Quadrangle Books, 1971) p. 161.
30 Mansbridge, “Problems of Participatory Groups,” p. 10.
31 Jane Mansbridge, “The Limits of Friendship,” 1972. (Typewritten)
32 Michels, Political Parties, 1962.
33 Carden, The New Feminist Movement, p. 194.
34 Gerlach and Hine, Movements of Social Transformation, p. 49- 50.
35 Movements of Social Transformation, p. 77.
36 Zald and Ash, “Social Movement Organizations,” p. 332- 336.

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